Przykłady wpływu zarządzania wiedzą na konkurencyjność przedsiębiorstw
źródło:
http://earth.icenter.pl/~ziemba/index.php?option=com_content&task=view&id=31&Itemid=31
Coraz powszechniejsze staje się przekonanie, że zarządzanie wiedzą zawiodło wygórowane oczekiwania przedsiębiorstw i aktualnie zauważalny jest odwrót od tej koncepcji [POLL05]. Główny problem tkwi w tym, że zarządzanie wiedzą jako samodzielna koncepcja nie ma prawa bytu w firmie, jest tylko kosztownym, sztucznym tworem. Uzasadnienie natomiast ma traktowanie zarządzania wiedzą jako dobrej praktyki, o której należy pamiętać podczas realizacji podstawowych zadań w firmie: badań i rozwoju, produkcji, marketingu, sprzedaży, obsługi klienta itd. Z tego powodu konieczne jest powiązanie zarządzania wiedzą z poprawą konkurencyjności firmy, np. przez podporządkowanie go kluczowemu procesowi biznesowemu, czyli zastosowanie paradygmatu procesu biznesowego. Taka konieczność wynika z tego, że nawet w firmach będących liderami zarządzania wiedzą:
1. "Wzrost jest osiągany dzięki poprawie technik sprzedaży i pokonywaniu lub wykupywaniu konkurentów.
2. Innowacje są realizowane dzięki słuchaniu klientów i artykułowaniu potrzeb biznesowych (...).
3. Produktywność jest poprawiana dzięki redukcji kosztów i outsource’owaniu niekluczowych kompetencji.
4. Uczenie się pracowników odbywa się na stanowisku pracy przez obserwację innych przy pracy i popełnianie błędów.
5. Satysfakcja pracowników rośnie, gdy szefowie poświęcają im więcej czasu i oferują ciekawe obowiązki oraz możliwości kariery.
6. Lepsze decyzje biznesowe są podejmowane, gdy decydenci znają swoją robotę, swoich klientów i otoczenie" [POLL05, s. 56, tłum. własne].
Zarządzanie wiedzą, która nie ma wpływu na konkurencyjność przedsiębiorstwa nie przynosi mu bezpośrednich korzyści, a powoduje ponoszenie dodatkowych kosztów. Nie bez powodu definicja wybrana przez 73% ankietowanych menedżerów w badaniach Cranfield School of Management określa zarządzanie wiedzą jako „zbiór procesów które zarządzają tworzeniem, upowszechnianie i wykorzystanie wiedzy do realizacji celów biznesowych przedsiębiorstwa" [CHOO].
Pracownicy realizują zadania w ramach procesów biznesowych. Do wykonania większości tych zadań potrzebna jest wiedza. Zatem posiadanie lepszej wiedzy powoduje, że procesy biznesowe są realizowane w lepszy sposób. Konkurencja to proces w którym podmioty rynkowe współzawodniczą ze sobą w zawieraniu transakcji rynkowych przez przedstawianie korzystniejszej od innych podmiotów oferty rynkowej celem realizacji swoich interesów [WIKI]. Celem przedsiębiorstwa jest być bardziej konkurencyjnym od innych. Dzięki lepszemu (bardziej wydajnemu, tańszemu, szybszemu, o lepszej jakości) wykonywaniu procesów biznesowych firma funkcjonuje lepiej niż jej konkurencja. Z takiego sposobu myślenia wypływa kilka tez:
1. Firmie opłaca się inwestować tylko w wiedzę wpływającą na realizację procesów biznesowych. Wynika to z tego, że tylko taka wiedza może dać organizacji bezpośrednie korzyści, podczas gdy zarządzania wiedzą generuje koszty dla organizacji, np. w postaci czasu pracowników i inwestycji w infrastrukturę informatyczną.
2. Firmie opłaca się inwestować w wiedzę wybranych pracowników, którzy dają jej największą wartość. Taka selektywność inwestycji zakłada, że określeni pracownicy powinni otrzymywać tylko potrzebną im wiedzę, np. inną handlowcy, a inną kierownicy projektów. Dotyczy to także tworzenia nowej – pracownicy powinni wytwarzać tylko wiedzę faktycznie potrzebną organizacji do zwiększenia jej konkurencyjności.
3. W rezultacie firmie opłaca się optymalizować koszt zarządzania wiedzą poprzez zróżnicowanie działań w aspekcie wiedzy decydującej o konkurencyjności (kluczowej) i podstawowej, potrzebnej do wykonywania zadań w ramach procesu biznesowego (powszechnej).
Wiedza kluczowa z punktu widzenia utrzymania przewagi konkurencyjnej powinna być znana wybranej, niewielkiej grupie osób. Decyduje ona nie tylko o jakości realizacji procesów biznesowych, ale i o potencjale do rozwiązywania nowych problemów i reagowania na nietypowe sytuacje. Z powodu swojej innowacyjności wiedza ta charakteryzuje się dużą niepewnością. Za wiedzę kluczową można uznać na przykład wiedzę na temat sposobu i przyczyn takiej a nie innej konstrukcji procesów biznesowych oraz produktów, technologii "zaszytych w produktach" czy metodyki realizacji usług dla klientów. Konieczność zachowania poufności oraz niepewność wiedzy kluczowej powodują, że nie może ona być szeroko dystrybuowana w organizacji. Dla efektywnej realizacji procesów firma może dystrybuować wiedzę sprawdzoną, jednoznacznie interpretowalną dla odbiorców i o względnie niskim ryzyku wykorzystania przez konkurencję. Taką wiedzę można określić mianem powszechnej. Wiedza ta opisuje cechy produktów, procedury, dobre praktyki, sposób korzystania z infrastruktury przedsiębiorstwa, jak systemy informatyczne, czy maszyny.
Rozwijając rozważania dalej, można nałożyć pomiar realizacji kluczowego procesu biznesowego na poziom wiedzy pracowników, te rozważania już zostały zawarte w artykule pt. "Metodyka zarządzania wiedzą" [ŻMIG06].
Można wyróżnić cztery sytuacje na styku proces biznesowy – procesy zarządzania wiedzą:
1. Proces biznesowy działa źle, a KM – dobrze – w takiej sytuacji przyjmuje się, że problem występujący w danym procesie biznesowym jest niezwiązany z wiedzą i nie można go poprawić za pomocą zarządzania wiedzą, na przykład słaba sprzedaż wynikła ze złej koniunktury na rynku. Ta sytuacja jest najmniej korzystna dla przedsiębiorstwa, bo nie uzyskuje ono korzyści z procesu biznesowego, a ponosi koszty KM. Firma powinna zatem podjąć decyzję o kontroli lub wręcz redukcji kosztów inicjatyw zarządzania wiedzą i szukać metod poprawy procesu biznesowego poza zarządzaniem wiedzą. Przykładowo, sprzedaż produktu pozostaje na niskim poziomie mimo intensywnego transferu i weryfikacji wiedzy na jego temat.
2. Zarówno proces biznesowy, jak i KM funkcjonują niewłaściwie – ta sytuacja jest najbardziej interesująca z punktu widzenia zarządzania wiedzą. Można tutaj podejrzewać, że problemy w obszarze zarządzania wiedzą wpływają na funkcjonowanie procesu biznesowego. Przykładowo, notowana jest niska sprzedaż „trudnego” produktu, gdyż handlowcy nie znają go i skupiają się na oferowaniu innych z oferty firmy. Wskazane jest poprawienie i zintensyfikowanie inicjatyw KM.
3. Proces biznesowy i KM działają dobrze – inaczej mówiąc pracownik biorący udział w procesie biznesowym ma (i wykorzystuje) całą potrzebną wiedzę, aby dobrze wykonywać swoje zadania i te zadania wykonuje dobrze. Sytuacja bardzo korzystna dla przedsiębiorstwa, bowiem nie jest wymagana korekta za pomocą metod zarządzania wiedzą. W takiej sytuacji należałoby przeanalizować, czy możliwa jest dalsza optymalizacja procesu biznesowego poprzez zmniejszenie kosztu KM. W interesie firmy jest dostarczenie niezbędnego minimum wiedzy, której potrzebuje pracownik do poprawnego wykonywania zadań. Oczywiście, należy uważać, aby przez redukcję kosztów zarządzania wiedzą nie spowodować pogorszenia funkcjonowania procesu biznesowego.
4. Proces biznesowy działa dobrze, a KM – niewłaściwie – w tej sytuacji niedoskonałe funkcjonowanie zarządzania wiedzą nie przeszkadza procesowi biznesowemu. Oznacza to, że poprawa w obszarze KM nie przyniesie przypuszczalnie dodatkowych korzyści. Wbrew pozorom ta sytuacja jest najbardziej korzystna dla przedsiębiorstwa, bo może ono zredukować koszt niewłaściwie działających inicjatyw KM. Natomiast uzyskuje korzyści wynikające z prawidłowego działania procesu biznesowego [ŻMIG06].
Ocena, w której ćwiartce znajduje się wybrany obszar przedsiębiorstwa, dokonywana jest poprzez pomiar procesu biznesowego i inicjatyw KM. Pomiaru jakości działania zarządzania wiedzą dokonuje się innymi metodami, niż procesu biznesowego. KM mierzy się miarami właściwymi dla zarządzania wiedzą (o których więcej – w dalszej części artykułu). Procesy biznesowe natomiast mierzy się w sposób specyficzny dla natury danego procesu, na przykład w przypadku procesu sprzedaży może to być wartość sprzedaży w okresie, w przypadku procesu obsługi klienta – czas rozpatrywania reklamacji, satysfakcja klientów, w przypadku procesu transportu – czas dostawy, liczba pustych przebiegów, koszt transportu produktu na kilometr itd.
Z tych założeń wynika, że zarządzanie wiedzą nie jest demokratyczne. Można powiedzieć, że aby zachować paradygmat konkurencyjności, nie każda wiedza powinna docierać do każdego pracownika i nie każdy rodzaj wiedzy warto rozwijać.
Zatem firma zainteresowana jest inwestycją w zarządzanie wiedzą w obszarach, w których przyniesie ona wzrost konkurencyjności. Obszarami wrażliwymi na wsparcie za pomocą zarządzania wiedzą są te, w których pracownikom potrzebna jest duża lub trudno dostępna wiedza, aby poprawnie wykonywać zadania. Przykładami takich obszarów są: proces sprzedaży, obsługi klienta, zarządzania produktami, produkcji, logistyki czy prowadzenie projektów. Poniżej zaprezentowano przykłady z firm, które w praktyce starają się podnieść swą konkurencyjność za pomocą inicjatyw zarządzania wiedzą.
Proces sprzedaży
Celami zarządzania wiedzą przy wsparciu procesu sprzedaży mogą być:
1. Dostarczenie handlowcom wiedzy o produktach i procesie sprzedaży.
2. Upewnienie się, że ta wiedza jest u handlowców na wymaganym poziomie.
3. Gromadzenie informacji z rynku dotyczących działań konkurencji i preferencji klientów.
Odnosząc się do przedstawionego podziału wiedzy, można stwierdzić, że wsparcie procesu sprzedaży dotyczy wiedzy powszechnej i procesów jej transferu oraz weryfikacji, bowiem jego celem jest szeroka dystrybucja wiedzy opracowanej i pewnej.
Europejski Fundusz Leasingowy podjął w 2003 r. decyzję o wdrożeniu systemu zarządzania wiedzą dla wsparcia procesu sprzedaży i obsługi klienta [ŻMIG051, ŻMIG054].W tym celu zapełniono bazę wiedzy informacjami o produktach i procedurach, zarejestrowano ekspertów z centrali, a następnie udostępniono system dla handlowców z sieci sprzedaży. W końcu uruchomiono szkolenia e-learningowe, testy i strony tematyczne gromadzące informacje o produktach, czy akcjach promocyjnych. Dzięki temu do handlowców w usystematyzowany sposób zaczęła trafiać potrzebna wiedza.
Wspomniana organizacja wykorzystała też system zarządzania wiedzą do wsparcia wprowadzania nowego produktu do sieci sprzedaży [ŻMIG054]. Ten proces został podzielony na następujące etapy:
1) przygotowanie wiedzy na temat produktu w postaci materiałów informacyjnych, lekcji i prezentacji,
2) umożliwienie zadawania pytań ekspertom z tego produktu,
3) poinformowanie sieci sprzedaży o nowych produkcie,
4) danie czasu handlowcom na poznanie tego produktu i nauczenie się go, w międzyczasie prowadzenie monitoringu ich zachowań w systemie zarządzania wiedzą,
5) przeprowadzenie testu wiedzy,
6) przekazanie raportu kierownictwu firmy.
Dzięki takiemu usystematyzowanemu podejściu udało się w ciągu 14 dni skutecznie przekazać wiedzę na temat nowego produktu do 88% handlowców (tyle zdało test).
Bazując na doświadczeniach zdobytych w Europejskim Funduszu Leasingowym, firma Pyton Management (twórca i wdrażający system zarządzania wiedzą PYTON) oparła całe wdrożenie w Telefonii Dialog o schemat wprowadzania produktu do sieci sprzedaży [ŻMIG053]. W tej firmie wdrożenie systemu zarządzania wiedzą przeprowadzono poprzez wprowadzanie kolejnych produktów do sieci sprzedaży. W ten sposób udostępniono handlowcom swoistą encyklopedię marketingową na temat kilkudziesięciu produktów powiązaną ze szkoleniami i testami e-learningowymi.
Dzięki zarządzaniu wiedzą w obszarze sprzedaży organizacja może m.in.:
• zwiększyć sprzedaż wymagających dużej wiedzy produktów,
• zmniejszyć liczbę błędów popełnianych przy zawieraniu umów a przez to skrócić czas ich zawierania,
• skrócić czas wprowadzania produktu na rynek.
Proces obsługi klienta
Celami zarządzania wiedzą przy wsparciu procesu obsługi klient mogą być [ŻMIG02]:
1. Dostarczenie pracownikom obsługi klienta, a niekiedy nawet samym klientom, wiedzy o produktach i obsłudze odbiorców.
2. Upewnienie się, że ta wiedza jest u handlowców na wymaganym poziomie.
3. Gromadzenie pomysłów od klientów dotyczących ulepszania produktów i procesu ich obsługi.
Dzięki zarządzaniu wiedzą organizacja ma szansę poprawić satysfakcję klientów. Ten obszar można, podobnie jak poprzedni, zlokalizować w ramach wiedzy powszechnej i procesu transferu i weryfikacji wiedzy.
Jeżeli odbiorcami wiedzy mają być klienci, tworzy się dla nich bazy wiedzy zwykle dostępne przez WWW. W wypadku tej wiedzy występuje zjawisko dużej powtarzalności problemów, sięgające nawet ok. 80% [ŻMIG02]. Przykładowo Cisco w ramach wsparcia tego procesu uruchomiło bazę wiedzy o problemach użytkowników i obsługując ok. 90 tysięcy problemów użytkowników miesięcznie i oszczędzając rocznie 270 mln dolarów na automatycznej obsłudze 80% najczęstszych pytań [KARO02].
Wielu producentów sprzętu AGD, RTV, komputerowego, czy oprogramowania na swoich witrynach ma podobne bazy wiedzy o produktach zawierające opisy ich cech, sposobu instalacji, rozwiązania najczęściej spotykanych problemów, odpowiedzi na pytania klientów, czy przykłady zastosowania. Można tu przytoczyć przykładowo witryny Microsoft, Sun Microsystems, Electronic Arts, Acer, Asus, Whirlpool, Sony.
Jeżeli odbiorcą wiedzy są pracownicy działu obsługi klienta, np. call center, czy punktów obsługi klienta, to tworzy się bazy wiedzy i uruchamia programy szkoleniowe dla pracowników.
Dzięki zarządzaniu wiedzą w obszarze obsługi klienta firma może m.in.:
• podnieść satysfakcję klientów,
• zmniejszyć koszt i skrócić czas ich obsługi,
• tworzyć produkty lepiej zaspokajające potrzeby klientów.
Proces produkcji
Celami zarządzania wiedzą przy wsparciu procesu produkcji mogą być:
1. Dystrybucja wiedzy o procedurach i zasadach produkcji.
2. Gromadzenie i dystrybucja najlepszych praktyk dotyczących produkcji.
3. Zapewnienie kompetencji koniecznych dla nieprzerwanej realizacji produkcji.
W tym obszarze dominuje przede wszystkim wiedza powszechna oraz procesy transferu i weryfikacji. Wynika to z tego, że w tym obszarze przekazuje się przygotowaną wcześniej wiedzę i mierzy jej poziom u pracowników związanych z produkcją.
Pewna firma produkująca części samochodowe wprowadziła system, którego celem jest monitorowanie i zapewnienie kompetencji wymaganych na wszystkich stanowiskach, włącznie z uwzględnieniem zastępstw kluczowych specjalistów. Dzięki temu systemowi dział kadr może planować budżety, szkolenia i rekrutacje z dużym wyprzedzeniem, biorąc pod uwagę również długotrwałość procesu kształcenia na niektórych stanowiskach.
Inna firma, duża drukarnia, postanowiła wdrożyć system udostępniający wiedzę na temat wewnętrznych procedur i technik produkcji. Technolog mógłby znaleźć w nim wiedzę na temat cech maszyn, zasad wytwarzania określonych produktów czy sprawdzonych rozwiązań odpowiadających napotkanemu właśnie problemowi.
Kolejna firma, browar, postawiła sobie za cel wsparcie dzielenia się wiedzą między swoimi fabrykami. Zauważyła bowiem, że w każdej z nich realizuje się podobne procesu wytwórcze, jednak w nieco odmienny sposób. Jej intencją jest lokalizacja najlepszych praktyk, upowszechnienie we wszystkich zakładach i poprawienie oraz ujednolicenie procesu produkcji.
Dzięki zarządzaniu wiedzą w obszarze produkcji firma może m.in.:
• zmniejszyć liczbę popełnianych błędów i powtórnej pracy,
• zmniejszyć czas przestojów,
• skrócić czas wprowadzania nowych pracowników na stanowiska.
Proces badawczo-rozwojowy
Celem zarządzania wiedzą w ramach działań badawczo-rozwojowych jest przyśpieszenie realizacji innowacji poprzez zapewnienie koniecznych kompetencji i efektywne dzielenie się wiedzą między pracownikami na temat najlepszych rozwiązań.
Ten obszar przedsiębiorstwa jest związany z procesem innowacyjnym i transferu wiedzy oraz głównie wiedzą kluczową. Wynika to z tego, że właśnie w trakcie prac badawczo-rozwojowych wytwarza się nową wiedzę, dzięki której przedsiębiorstwo może uzyskać przewagę konkurencyjną.
Przykładowo w Renault [DAVI03] uruchomiono program zarządzania wiedzą, którego celem była intensyfikacja dzielenia się wiedzą między pracownikami działu badawczo-rozwojowego, aby w rezultacie zmniejszyć czas realizacji projektów, promować najlepsze rozwiązania w swojej klasie i unikać wielokrotnego popełniania tych samych błędów.
Dzięki zarządzaniu wiedzą w obszarze badań i rozwoju organizacja może przede wszystkim skrócić czas i zmniejszyć koszty tworzenia nowych produktów.
Proces zarządzania projektami
Celami zarządzania wiedzą przy wsparciu zarządzania projektami mogą być [ŻMIG052]:
1. Udostępnianie informacji o procedurach i firmowej metodyce projektowej.
2. Kompletowanie zespołu projektowego.
3. Planowanie czasochłonności zadań.
4. Zespołowe rozwiązywanie problemów.
5. Udzielanie odpowiedzi na powtarzające się pytania.
6. Publikowanie informacji o stanie projektu.
7. Zarządzanie ryzykiem.
8. Zbieranie doświadczeń poprojektowych.
Obszar zarządzania projektami jest bliski badawczo-rozwojowemu. Wynika to z tego, że przedsięwzięcia badawczo-rozwojowe są często realizowane w postaci projektów. Ów obszar również dotyczy wiedzy kluczowej oraz procesu innowacyjnego i transferu wiedzy między uczestnikami projektu.
Przykładowo firma Pyton Management wdrożyła system zarządzania wiedzą w obszarze zarządzania projektami. Jego celem jest gromadzenie w jednym miejscu całej wiedzy o projekcie i udostępnianie jej członkom zespołu oraz kluczowym interesariuszom. Każdy projekt ma swoją stronę projektu, na której umieszczone są profile uczestników, dokumenty zarządcze, specyfikacje produktów projektu i informacje o zmianach oraz ważnych zdarzeniach. Taka strona po zakończeniu projektu jest archiwizowana i udostępniana, gdy planuje się realizację podobnego.
Dzięki zarządzaniu wiedzą w obszarze zarządzania projektami przedsiębiorstwo może realizować projekty przy niższym poziomie ryzyka, w krótszym czasie i mniejszym koszcie.
Przytoczone przykłady pokazują, jak duży wpływ zarządzanie wiedzą może mieć na konkurencyjność przedsiębiorstw. Dotyczy to w szczególności obszarów, w których:
1. Pracownicy potrzebują dużej wiedzy, aby poprawnie wykonywać swoje obowiązki.
2. Nowa wiedza jest wytwarzana w dużych ilościach.
3. Kumulowanie wiedzy i jej wielokrotne wykorzystanie ma istotny wpływ na efektywność realizacji zadań.
Jednocześnie należy podkreślić, że zarządzanie wiedzą nie wpływającą na konkurencyjność firmy może obniżać jej konkurencyjność ze względu na ponoszone koszty. Warunek wsparcia konkurencyjności powoduje, że zarządzanie wiedzą może stracić swój demokratyczny i powszechny charakter na rzecz selektywnej inwestycji w wybraną wiedzę tylko wybranej grupy pracowników.
Literatura
[BURL01] Burlton R.T.: Business Process Management: Profiting from Process, Sams Publishing, Indianapolis 2001.
[CHOO] Choo C. W.: Lecture Slides on The Knowing Organization, Universiteit van Amsterdam, http://choo.fis.utoronto.ca/UvA/KMsurvey/default.html.
[DAVI03] David J.M.: Knowledge Management @ Renault; a contribution to the e-transformation of the Enterprise, KM Europe 2003.
[KARO02] Karolak J.: Czy nowe technologie same obsłużą klienta?, „Modern Marketing” 2002, nr 3-4.
[POLL05] Pollard D.: The Future of Knowledge, „Across the Board”, 2005, Jan / Feb.
[PYTO] PYTON – witryna systemu, http://www.pyton.pl.
[WIKI] Wikipedia – definicja terminu „konkurencja”, http://pl.wikipedia.org/wiki/Konkurencja (ekonomia).
[ŻMIG02] Żmigrodzki M.: Rola systemu zarządzania wiedzą w procesie obsługi klienta, Komunikacja Gospodarcza, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, 2002.
[ŻMIG051] Żmigrodzki M.: Wdrożenie systemu zarządzania wiedzą w EFL S.A., „e-mentor”, nr 5 (12) / 2005.
[ŻMIG052] Żmigrodzki M.: Baza wiedzy w zarządzaniu projektami IT, „Software Developer Journal” 2005, nr 11.
[ŻMIG053] Żmigrodzki M.: Studium przypadku: Portal wiedzy w Telefonii Dialog, materiały reklamowe Pyton Management sp. o z o.o., 2005, http://www.pyton.pl.
[ŻMIG054] Żmigrodzki M.: Studium przypadku: Wprowadzanie produktu w Europejskim Funduszu Leasingowym, materiały reklamowe Pyton Management sp. o z o.o., 2005, http://www.pyton.pl.
[ŻMIG06] Żmigrodzki M.: Metodyka Zarządzania wiedzą, „e-mentor”, nr 1 (13) / 2006. (artykuł ma się ukazać drukiem w ramach publikacji naukowych)
Social media marketing services to help you build your online reputation and gain the trust of more customers.
Na tej stronie nie ma komentarzy
